Murat Ülker zirveye giden yolu anlattı: Değerli çalışanların 12 alışkanlığı Aktüel Haberleri

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker, yeni yazısını bu kez gençler için kaleme aldı. İş dünyasında değerli çalışan olmanın püf noktalarını anlatan Forbes imzalı kitabı irdeleyen Murat Ülker, "Kitap iş dünyasında değer oluşturmanın yollarını 12 alışkanlıkla anlatıyor. Her bir bölüm, iş hayatında değer oluşturmanın farklı bir boyutuna işaret ediyor" dedi.

Yıldız Holding Yönetim Kurulu Üyesi, pladis ve GODIVA Yönetim Kurulu Başkanı Murat Ülker'in

'Değerli çalışanların 12 alışkanlığı'

başlıklı yazısı şöyle;

Forbes yayını olan kitap istek, değerler, sonuçlar ve yetenekler olmak üzere 4 ana başlık altında gruplanan 12 alışkanlığı hikayeler üzerinden iyi bir anlatı içerisinde kurgulanmış. Her bir bölüm, iş hayatında değer oluşturmanın farklı bir boyutuna işaret ediyor. Kitabın yazarları olan Verne Harnish, Kevin Daum ve Anne Mary Ciminelli, uzun yıllardır iş dünyasında liderlik, büyüme ve performans alanlarında çalışmışlar. Verne Harnish, özellikle girişimcilik ve ölçeklenme stratejileri üzerine düşünceleriyle tanınıyor ve Scaling Up kitabının yazarı. Kevin Daum ise iş dünyasında hikaye anlatıcılığı ve satış teknikleri konusunda tecrübeli bir girişimci ve yazar. Anne Mary Ciminelli ise liderlik gelişimi ve kurumsal eğitim alanında çalışmış, bireylerin ve organizasyonların potansiyelini açığa çıkarmaya odaklanan bir danışman.

WEF 2025 yılı raporunda belirtilen yetkinliklere göre bilhassa gençlerin istifade edebilecekleri bir kitap olduğunu düşündüm.

Alışkanlık 1: Liderlik Geliştirme

Hikayenin kahramanı Jessica, Japonya merkezli bir yarı iletken şirketi olan SumCo’da işe başladığından beri bir gün lider olmayı düşleyen, özenli ve dikkatli bir çalışandır. Müşteri ilişkilerindeki becerisi ve ekip arkadaşlarına karşı sergilediği yapıcı tutum, kısa sürede fark edilmesini sağlıyor. Sıkı çalışmasının doğal bir sonucu olarak henüz 26 yaşında bir ekibin başına getiriliyor. Zaman geçtikçe bir işi iyi yapmakla bir ekibi yönetmenin bambaşka sorumluluklar gerektirdiğini anlıyor. Yeni rolünde sadece sonuç almakla değil, insanları anlamak, desteklemek ve yönlendirmekle de sınanıyor. Fakat ihtiyaç duyduğu desteği bulamıyor. Yöneticisi yoğun ve mesafeli, şirkette bir liderlik gelişim programı ise yok. Jessica, bu boşlukta kendi yolunu çizmek zorunda kalıyor.

İlk başta sık hata yapıyor; ama bunlardan bir şeyler öğreniyor. Çevresindeki deneyimli isimlere kulak veriyor, bazen de gece geç saatlerde liderlik üzerine yazılmış makalelere gömülüyor. Öğrendiklerini sadece kendi gelişimi için değil, ekibinin gelişimi için de uygulamaya başlıyor. Rolünü sadece yönetmek olarak değil, büyütmek ve dönüştürmek olarak görmeye başladığı noktada, ekip içindeki etkisi belirginleşiyor.

Jessica’nın hikayesi, liderliğin unvanla ilgili bir konum değil, bir yaklaşım biçimi; akıl seti olduğunu gösteriyor. Onu değerli kılan, belirsizlikle başa çıkarken sergilediği tutum, öğrenmeye açık oluşu ve gelişim göstermesi oluyor. Farklı yaptığı dış koşulların eksikliğini bir bahane değil, inisiyatif almak için bir gerekçe olarak görmesi; işte liderlik budur.

Alışkanlık 2: Vizyonu Hizalamak

Bu kez kahramanımız, bireysel vergi danışmanlığı ve finansal planlama hizmetleri sunan PrepaTax’in Pleasantville şubesinde liderlik koltuğuna yeni oturmuş olan Alex, enerjisi yüksek, sonuç odaklı ve girişken; göreve gelir gelmez çalışanlar ve yöneticiler tarafından hızlıca fark ediliyor. Şirketin büyüme hedefi olan %15’lik artışa karşı kendi planını devreye sokuyor, ekibini motive ediyor, yeni kampanyalar geliştiriyor ve hatta teknik işleri hızlandırmak için kendi kendine yazılım öğreniyor ve yıl sonunda şubesinde %27’lik bir artış sağlıyor. Etkileyici bir sonuç alıyor.

Ama bir sorun ortaya çıkıyor. Çünkü Alex şirketin sınırlı kaynaklarını aşırı zorlamış, merkezi ekiplere fazladan yük olmuş. Reklam dili kurumsal standartlara uymamış, yaptığı yazılım düzenlemeleri ise beklenmedik teknik sorunlara yol açmış. Özetle, bireysel kazanımı kurum bütünlüğüne zarar vermeye başlamış. Alex’in niyet iyi olsa da elde ettiği “başarılar” büyük resimde kayıplara yol açmış.

Bu süreçte tek sorun Alex’in davranışı değil, şirketin üst yönetiminin verilen hedeflerin içselleştirilmesi ve ortak anlayışı sağlayacak net diyaloglar yerine birkaç yazılı bildirimle yetinmiş olması. Bu iletişim boşluğu, bireysel inisiyatiflerin sistem dışına taşmasına ve sistemi zorlamasına neden olmuş.

Artık Alex, sadece kendi işini büyütmenin değil, tüm organizasyonun ahenginin önemini anlıyor ve davranışını değiştiriyor. Stratejik planı daha dikkatle inceliyor, sektör dinamiklerini öğreniyor, diğer şube liderleriyle görüşmeye başlıyor. Artık yeni fikirlerini önce ilgili ekiplerle paylaşıyor. Pazarlama önerileri tüm şirketin işine yarayacak şekilde yeniden tasarlanıyor, IT’ye yük olmayacak çözüm önerileri geliştiriliyor.

Yıl sonunda şirket genelindeki tüm şubeler hedeflenen %15 büyümeyi yakalıyor. Alex, yalnızca yüksek performans gösteren bir lider olmanın ötesine geçerek vizyona uyum sağlayan, ortak stratejiye katkı sağlayan kilit bir çalışan haline geliyor. Önerdiği fikirler, çalışan verimliliğini geliştirmek üzere kurulan özel bir komitenin yolunu açıyor.

Alışkanlık 3: Büyümeyi Mümkün Kılmak

Isaac üniversite yıllarında bitki bazlı menüsüyle sağlıklı hızlı yemekler sunan bir zincir restoran olan VeggieHut’ta çalışmaya başlamış. İşini sadece geçim kaynağı olarak değil, ait olduğu bir yer olarak görmüş. Mezun olduktan sonra, bölge yöneticisi Diane onun potansiyelini fark etmiş ve ona Boulder şubesinde asistan liderlik teklif etmiş.

İşe başladığında heyecanı yüksek, ilişkileri kuvvetli, ekibiyle arasındaki bağ güçlü. Hem şube lideri Franco’nun hem de Diane’in takdirini kazanıyor. Ama iş hayatı sadece iyi niyet ve enerjiyle akmıyor. Çok geçmeden yaklaşan sağlık denetimi hem şube için hem Isaac için bir sınav haline geliyor. Zincirin geçmişte benzer bir denetimde yaşadığı prestij kaybı hala gündemde. Üstelik kronikleşmiş ekipman arızalarının yarattığı sorun hala bir çözüme kavuşturulmamış.

Isaac, kendi şubesi için hızlıca harekete geçiyor. Buzdolaplarına önleyici bakım yaptırıyor, mutfak ekibine düzenli kontrol sorumluluğu veriyor, denetim günü için herkesin hazır olmasını sağlıyor. İşin sonunda şube tarihinin en yüksek sağlık puanını alıyor. Yeni bir kriz önleniyor.

Isaac sorunun sadece kendi şubesi ile sınırlı olmadığını bildiği için ekipman yenilemenin uzun vadeli faydalarını hesaplıyor. Elde ettiği verileri Diane ve Franco’ya aktarıyor ve tüm şubelerde ekipmanlar değiştiriliyor.

Isaac, krizi doğru yönettiği için değil, fırsatı daha büyük bir çözüme dönüştürdüğü için değerli hale geliyor. Küçük bir problemi kişisel inisiyatifle çözüp bırakmak yerine, onu ölçeklenebilir bir gelişim fırsatına çeviriyor.

Alışkanlık 4: Temel Değerleri ve Amacı Bütünleştirmek

Beş yıldır Commnivore Ajasında kreatif direktör olarak görev yapan Megan’ın işi yalnızca projeleri yönetmekten ibaret değil, bir yandan ekibine liderlik ederken, bir yandan da ajansın temel değerlerini canlı tutmak için çalışıyor.

Büyümeyi teşvik et

İyi iletişim kur

Dramayla yani gerilimli, duygusal durumlar ile mücadele et

Her şeyden ders al

Uzman ol

Ajansın bu beş temel değeri girişe kocaman harflerle yazılarak asılmış. Megan, bu değerlerin görünür olması gerektiğini düşünmüş. Sadece posterlerle asılı kalmaması, iş yapma şekli olarak da hissedilmesi için uğraşmış.

Yeni ekip arkadaşlarını bu kültüre taşımakta oldukça titiz davranıyor. Ama yetkin ve deneyimli bir tasarımcı olan Alan, ilk görüşmede değerlerin önemini dikkatle dinlemesine rağmen kısa sürede anlaşılıyor ki bu değerleri benimsemekte isteksiz; toplantılarda katkıda bulunmayan, geri bildirimleri geçiştiren, hatalarını başkalarına yükleyen birisi! Bu ekibin geri kalanını huzursuz ediyor.

Megan ise durumu görmezden gelmiyor. Alan’la yaptığı bire bir görüşmelerde değerleri ekip dinamiğinin bir temeli olarak anlatıyor. Onun toplantılara katkı sunabilmesi için önceden kısa hazırlık görüşmeleri planlıyor. Bu küçük müdahaleler, zamanla Alan’ın davranışlarında bir dönüşüm başlatıyor.

Megan, sorunun yalnızca Alan’la sınırlı olmadığını fark ediyor. Ekip değerleri konuşuyor ama bunların gerçekten yaşandığına dair bir netlik yok. Kendi liderliğine dönüp baktığında ise, sınırları daha baştan çizmediğini ve bazı konuları yeterince açıklığa kavuşturmadığını görüyor. Bu farkındalıkla harekete geçiyor. Şirket çapında bir temel değerler programı hazırlıyor. Değerlerin işe alım süreçlerine, oryantasyona, performans değerlendirmelerine ve ödüllendirme sistemine entegre edilmesini öneriyor. Hayata geçirdiği uygulamalarla değerlerin ekip içi kararların, günlük tercihlerin ve kurum kültürünün merkezine yerleşmesini sağlıyor.

Alışkanlık 5: Çatışmaları Yönetmek

Hikayenin odağında bu kez sağlık hizmetleri alanında faaliyet gösteren Longville Healthcare Ajans’da çalışmaya başlayalı iki yıl olmuş olan Brin var. Dışarıdan bakıldığında Brin’in iyi bir işi, yüksek bir maaşı ve istikrarlı bir geleceği var gibi görünüyor; ama içerideki manzara bambaşka: İş yerindeki eski çözümlenmemiş küskünlükler, pasif agresif e-posta trafiği, toplantılarda yükselen sesler, bağrışmalar.

Brin önce tarafsız kalarak durumu idare etmeye çalışıyor, ama bir süre sonra bunun ne kendisine ne de iş yerindeki verimliliğe fayda sağlamadığını fark ediyor. Mevcut düzende tüm kurum, potansiyelinin ancak yarısıyla iş görüyor.

Bir akşam babasına durumu anlatırken, sorunu çok net bir şekilde tanımlıyor: “Hiç kimse tamamen haklı ya da haksız değil. Ama herkes sadece kendinden ötesini göremiyor.” O günlerde bir kitap sayesinde çatışma yönetimi üzerine aktif dinleme, duyguları aynalama, tetikleyici durumlarda kısa bir duraklama gibi bazı teknikleri öğreniyor ve bunları denemeye başlıyor. Pratik yaptıkça pozitif sonuçlar alıyor ve yöneticisi Andy’yi kahveye davet ediyor. Bazı sayfalarına notlar aldığı kitabı yöneticisine veriyor. “Eğer isterseniz, ben destek olmaya hazırım.” tonunda bir konuşma yapıyor. Andy önce şaşırıyor ama teklifi kabul ediyor.

Birlikte ofiste yeni bir iletişim planı oluşturuyorlar. Andy, çalışanları ikili gruplar halinde yemeğe çıkararak etki odaklı konuşmalar yapmaya başlıyor. Brin, haftalık toplantılarda kullanılmak üzere pozitif dili teşvik eden bir yapı öneriyor. İlk başta bu değişime herkes temkinli yaklaşsa ve tam anlamda katılım göstermese bile, üç ay içinde ajanstaki hava değişiyor; birbirine saygı, kurumun içinde yeniden tanımlanıyor, benimseniyor.

Alışkanlık 6: Mükemmelliği Sürdürmek

Hikayenin kahramanı Angela, çevre dostu projeler üreten bir inşaat firması olan Evergreen Commercial Construction’da işine inançla bağlı bir çalışan. İşini yalnızca bir görev olarak değil, topluma katkı sunmanın bir yolu olarak görüyor. Şirketin başka bir firma ile birleşmesi ve sonrasında yaşanan iletişim kazaları ve artan müşteri şikayetleri onun canını sıkıyor. Şirketin yöneticisi Jeff, bu karmaşık dönemde Angela’ya güveniyor ve şirketin dış iletişimini toparlama görevini ona veriyor. Angela, hızlıca bir plan oluşturuyor. Geri bildirimleri yanıtlayan bir ekip kuruluyor, sosyal medya içerikleri düzenleniyor, haftalık blog yazıları ve iç iletişimi güçlendirmek için bir podcast serisi başlatılıyor.

Podcastte dinlenme sayıları yüksek içerikler ilgi çekiyor, başlangıçta her şey iyi gidiyor. Ama bir süre sonra tempo düşüyor, ekip yoruluyor, içerikler düzensizleşiyor. Angela elinden geleni yapsa da kurduğu yapının sürdürülebilir olmadığını kavrıyor. Bu kez hızla çözüm üretmek yerine, bir adım geri çekilip süreci anlamaya çalışıyor. Şirketin yeni hedeflerini, içerideki kaynakları, dışarıdaki algıyı yeniden değerlendiriyor. Ve iletişimi uzun vadeli, herkesin katkı verebileceği bir düzene oturtmak üzere yola çıkıyor.

Yeni sistem, daha sade ve paylaşıma açık hale geliyor. Blog içerikleri şirketin değerleri etrafında şekilleniyor, sosyal medya takvimi işlere göre düzenleniyor, her bölüm yıllık içerik üretme sorumluluğu alıyor. Ayrıca, dışarıdan katılan bir medya stajyeriyle içeriklerin standardı yükseltiliyor. Üç ayın sonunda değişim hissedilir hale geliyor. Blog içerikleri aracılığı ile kuruma yeni müşteriler ulaşıyor, kurumdaki çalışan bağlılığı güçleniyor. Angela, krizi şirketin büyüme yolculuğuna katkı sağlayacak şekilde yönetmeyi başarıyor.

Alışkanlık 7: Sorunları Yüzeye Çıkarmak

Midstate Capital Finance’ta uzun yıllardır çalışan Jonathan, kurumun en tecrübeli kredi uzmanlarından biridir. Belgelerdeki küçük tutarsızlıkları hızlıca çözebilen, karmaşık başvuruları yönetebilen, deneyimi ile müşteri süreçlerini kolaylaştıran değerli bir çalışandır. Şirketin süreçleri net olarak tanımlanmamış olsa bile Jonathan bunu bir sorun olarak görmüyor, kendi bildiği yoldan ilerliyordu.

Sean ve Rebecca Smith çiftiyle çalışmaya başladığında da her şey rutine uygundu. Belgelerdeki küçük uyumsuzlukları görmezden geldi. Daha önce de defalarca karşılaştığından dolayı sorunu bu kez de çözebileceğini düşündü. Fakat süreç ilerledikçe durum karmaşıklaştı. Belgeler ve doğrulamalar arasında farklılıklar arttı ve işin sonunda sistem başvuruyu reddetti. Üstelik sektörde yürürlüğe giren yeni bir kural, çiftin daha fazla peşinat yatırmasını gerektiriyordu. Bu değişiklik Jonathan’ın gözünden kaçmıştı.

Bir anda her şey kontrolden çıktı, Smith çifti belirsizliğin ortasında kaldı. Jonathan üst yönetimle görüştü, belgeleri yeniden düzenledi, müşterileri teskin etti. Günlerce süren çabaların sonunda kredi onayı çıktı. Smithler evlerine taşındı, Jonathan bir kez daha “krizi başarıyla yöneten” çalışan olarak takdir edildi. İşin aslında tüm bu süreç ve sonunda elde edilen “sözde başarı”, esas sorunu halının altına süpürmekten başka bir şey değildi. Jonathan, daha baştan önlenebilecek bir sorunu çözmek için mesai harcamıştı. Oturtmuş bir sistemin yokluğundan dolayı kurmak zorunda kaldığı kendi sistemi patlak vermişti. Yaşanan durum yalnızca kendi zamanını değil, şirketin kaynaklarını, müşteri güvenini ve ekip enerjisini de tüketmişti.

Yaşadığı bu deneyimin ardından Jonathan yaklaşımını değiştirdi. Yeni başvurularda süreci dikkatle baştan inşa etmeye başladı. Belgeler için ön kontrol listeleri hazırladı, müşterilere süreci sade bir dille açıkladı, sektör güncellemelerini haftalık olarak takip etmeye başladı ve tüm ekibi düşünerek hareket etti. Yeni kuralları ve sık karşılaşılan sorunları özetleyen haftalık bir e-posta zinciri başlattı. Artık sadece tecrübeli ve işi “çözen” bir uzmanın ötesine geçmiş, ekip arkadaşlarının da bilgilenmesine katkı sağlayan bir lider konumuna gelmişti.

Alışkanlık 8: Süreçleri İyileştirmek

Bu hikayenin kahramanı Mary, hızla büyüyen bir dijital pazarlama ajansı olan Excelsior Marketing’te görsel iletişim ekibinin başındadır. Son haftalarda ekipteki stres seviyesi gözle görülür biçimde artmış durumda; içeriden gelen video talepleri bir anda çoğalırken, dış müşterilere verilen hizmetler de aynı anda karşılanmak zorundadır. Ekip geç saatlere kadar çalışıyor, hafta sonlarını bile ofiste geçiriyor. Her proje acil ilan ediliyor, hiçbir sistematik yok, önceliklendirme sorunu var.

Mary önce ekibini dikkatle dinliyor. Onlara işleri nasıl yürüttüklerini, her projede hangi adımları attıklarını soruyor. Gelen yanıtlar yapılan her şeyin “duruma göre” değiştiğini ortaya koyuyor. Ortak bir süreç, tanımlanmış bir yapı yokmuş. Bu yüzden iş yükü arttığında ekip savruluyor.

Mary hemen bir çözüm dayatmıyor. Bunun yerine ekibiyle birlikte masa başına oturup her projede tekrar eden adımları belirlemeye başlıyor. Başlangıçta zorlanıyorlar, bazı üyeler teknik detayları paylaşmakta isteksiz davranıyor. Ama sonunda, her projenin izlemesi gereken temel adımların yer aldığı bir kontrol listesi oluşturuluyor. Zaman tahminleri yapılıyor, görevler daha adil biçimde dağıtılıyor. Kurgulanan yapı ilk etapta kusursuz olmasa bile mevcut karmaşaya kıyasla çok daha iyi bir düzen sağlıyor.

Mary bu yapının olgunlaşması için zaman ve dikkat gerekeceğini bildiğinden, ekibinden her gün yarım saat süreci birlikte geliştirmelerini istiyor. Başta dirençle karşılaşsa da tartışarak, deneyerek ve sadeleştirerek yeni bir süreç haritası çıkarıyorlar. Herkesin sürece hakim olmasını sağlamak için çapraz eğitim uygulamaları ekleniyor. Süreç dokümante ediliyor ve hata payını azaltacak kontrol noktaları ekleniyor.

Birkaç hafta içinde ekip daha uyumlu çalışmaya başlıyor. Taleplere daha hızlı cevap verebiliyor, iş kalitesi belirgin şekilde yükseliyor. Mary artık yalnızca yoğunluğu yönetmeyi başaran bir çalışanın ötesine geçerek; geleceği planlayan, ekibine daha iyi bir çalışma zemini sunan vazgeçilmez bir çalışan haline geliyor.

Alışkanlık 9: İşleri Tamamlamak

Dylan, ev hizmetleri alanında faaliyet gösteren BreezeAir’da çalışıyor. Şirketin yürüttüğü başarılı bir promosyon kampanyası, tahminlerin çok ötesinde bir talep patlamasına yol açıyor. Teknik ekip yetersiz; randevular sarkıyor, iptaller artıyor, müşteri temsilcileri ve teknisyenler arasında gerilim tırmanıyor. İşin sonunda şirketin itibarı kadar, çalışan bağlılığı da tehlikeye giriyor.

Dylan, bu duruma kayıtsız kalmıyor. Öncelikle geçici de olsa bir rahatlama sağlayacak adımları atıyor. Dış destekle oluşturduğu bir ekiple, çağrı merkezi ve teknik çalışanlara sekiz saatlik bir eğitim düzenliyor. Eğitimin içeriği teknik prosedürlerin haricinde zor müşteriyle baş etme, ses tonu, empati gibi konuları kapsıyor. Katılımcılara kısa bir değerlendirme yapılıyor, öğrenilenlerin pekişmesi sağlanıyor.

Bunu, gölge mentorluk uygulaması izliyor. En deneyimli teknisyenler, sosyal becerileri daha az gelişmiş olanlarla eşleştiriliyor. Her randevu arasına eklenen kısa zaman aralıkları, hem teknisyenlerin bir sonraki işe daha hazırlıklı gitmesini hem de gecikmelerin zincirleme biçimde büyümesini engelliyor; böylece hem müşteri memnuniyeti hem de ekip temposu iyileşiyor. Şirket hakkındaki yorumlar toplanıyor, içerideki stres azalıyor.

Dylan, mevcut sorunu çözse bile yaşananların yalnızca yüzeydeki sorunlar ile ilgili olduğunu fark ediyor. Ekip verimli çalışamıyor; prosedürler ya bilinmiyor ya da uygulanmıyor. İyileştirmenin ancak sistem düzeyinde yapılırsa kalıcı olacağını anlıyor. Uzun vadede yeni başlayanlar için bir oryantasyon programı tasarlıyor, tüm ekip için düzenli tekrar eğitimleri planlıyor. Deneyimli teknisyenlerle bire bir görüşmeler yaparak sahadaki gerçek sorunları dinliyor. Eksikliklerin sadece bilgiyle değil, sistemle ilgili olduğunu anlıyor. Topladığı iç görülerle yönetime gidiyor. Performans değerlendirme sistemi güncelleniyor. Tüm çalışanlara prosedür kitapçıkları dağıtılıyor, eğitim içerikleri sadeleştiriliyor, erişim kolaylaşıyor. Üç ayda bir düzenlenen toplantılar, gelişimin bir parçası haline geliyor.

Zamanla BreezeAir’de müşteri geri bildirimleri olumlu yönde artarken, çalışan bağlılığı da güçleniyor. Dylan, şirketin uzun vadeli dayanıklılığını güçlendiren bir çalışan olarak öne çıkıyor.

Alışkanlık 10: İletişimi Güçlendirmek

Brittany, bir müşteri hizmetleri ekibinin başında yer alıyor. Ekibine “CEO’nun şirket genelinde yapacağı sunumu hazırlamak” görevi verilince ilk hafta özveriyle çalışıyorlar. Verileri topluyor, doğru yazı karakterini seçiyor, görselleri sade tutmaya özen gösteriyorlar. Ortaya çıkan sunum onlara eksiksiz gibi gelse de provada aldıkları geri bildirim, sunumun etkileyici olmadığı ve akılda kalmadığı yönünde oluyor.

Bu noktada Aliyah sahneye çıkıyor. Üniversitede aldığı sahne sanatları derslerinden yola çıkarak iletişimin yalnızca içerikle değil, duygu ve kurguyla oluşturulduğu vizyonunu ortaya koyuyor. Böylece sunum bir projeden çıkıp bir hikayeye dönüşmeye başlıyor. Şirketin logosunu merkeze alan yeni bir görsel dil, geçmişten alınan samimi fotoğraflar, esprili videolar ve hedefleri anlatan kurmaca bir karakter dahil oluyor. Her şey yeniden düşünülüyor. Sunumdan önce posterlerle dikkat çekiliyor, sunumdan sonra e-postalarla mesaj pekiştiriliyor. Ekibin amacı artık yalnızca verilen sunumu tamamlayıp bilgi vermek değil; onlara verilen görevi en iyi şekilde yerine getirerek anlatıyı zihne kazımak oluyor. Sunum günü geldiğinde, salondan kahkahalar yükseliyor. Çalışanlar titizlikle kurgulanan anlatının içinde kendilerini buluyor. Mesaj kitlece alınıyor ve beklenen etkiyi yaratıyor. Çünkü etkili iletişim, sadece ne söylendiğiyle değil ne kadar akılda kaldığı ve anlatının ne kadar süreyle zihinlerde yaşadığıyla ölçüldüğünde bir anlam kazanıyor.

Alışkanlık 11: Yaratıcılığı Teşvik Etmek

Connie, BrightStart-4-All’da tam zamanlı olarak göreve başlayan ilk pazarlama sorumlusu. Yerel Latinx topluluğundaki çocuklara erken yaşta destek sunan bu sivil toplum kuruluşu, bugüne dek gönüllüler ve stajyerlerle yol almış; iletişim faaliyetleri ise ihtiyaçlar kadar, imkânlarla da sınırlı kalmıştı. Connie kuruma hızlı adapte oldu. Sosyal medya hesaplarını açtı, kurumsal web sitesini yeniledi, tasarım dili oluşturdu, görselleri kendi çekti. Kısa süre içinde görünürlük artmış, işler daha profesyonel bir çerçeveye oturmuştu. Ekip memnundu, hatta “Connie hallediyor.” diyerek de biraz rahatlamıştı.

Zamanla bu rahatlık, başka bir sorunu ortaya çıkardı. Yaratıcılık bir kişinin etrafında toplanıyor, ekip sürece dahil olamıyordu. “Ben o kadar yaratıcı değilim.” gibi cümleler, farkında olmadan fikir üretimi süreçlerinin dışında kalmanın meşru bir gerekçesi olarak sunulmaya başlıyordu.

Connie bu sorunu fark etti ve kendi temposunu yavaşlatıp etrafına alan açmaya karar verdi. “Yaratıcılık Öğleleri” adını verdiği basit buluşmalarla, ekip arkadaşlarını içerik üretiminin doğal bir parçası haline getirmeyi amaçladı. Eğitim vermek ya da görev dağıtmak yerine, birlikte düşünmeye odaklandı. Hikaye anlatımı, görsel seçimi, sosyal medya dili gibi konularda fikir yürüttüler, denemeler yaptılar.

Zamanla içerikler ortaklaşa üretilmeye başladı. Sosyal medya takvimi bölümlere dağıtıldı, e-posta ve broşürler farklı ellerden çıktı. Web sitesi, herkesin katılımı ile şirketi her anlamda daha iyi yansıtan bir yapıda tekrar kurgulandı. Bu dönüşüm sadece dışarıdan değil, içeriden de hissediliyordu. Ekip içindeki sahiplenme duygusu belirginleşmişti.

Yılın sonunda tüm ekip Connie’ye teşekkür etti. O ise en çok, bir ekip arkadaşının “Ben geçen hafta ilk kez kendi görselimi tasarladım.” demesinden mutlu olmuştu.

Alışkanlık 12: Değişimi Sağlamak

Hikayenin kahramanı Auggie, GoGas’ta mühendislik ekibinin başına geçen bir çalışandı. GoGas, yıllardır aynı üretim düzeniyle çalışan, güvenli ve tahmin edilebilir bir şirket. Ekip tecrübeli, süreçler tanıdık. Zamanla bu durağanlığın ilerleme için gereken zemini ortadan kaldırdığı anlaşılmaya başlanıyor. Kullanılan yazılımlar güncel değil, üretim teknolojileri yeni ihtiyaçlara cevap vermiyor ve elektrikli araçlara geçiş gibi temel konular şirketin gündeminde dahi yer almıyor. Gerçekten sorunlu bir tablo var.

Auggie ilk haftalarını gözlemle geçiriyor. Ekibi tanıyor, süreci anlamaya çalışıyor. Her şey ilk bakışta yolunda gibi görünse de içeride ilerlemeye direnen sessiz bir düzen olduğunu fark ediyor. Değişime dair konuşmalar ya erteleniyor ya da “şimdilik gerek yok” diyerek geçiştiriliyor. Oysa piyasa, teknolojik dönüşümlerle hızla yeniden şekilleniyor. Auggie, değişimi zorlamak yerine değişime bir anlam yüklemeyi seçiyor. İnsanların değişime neden direndiğini anlamaya çalışıyor; bunun tembellikten değil, belirsizliğe duyulan tedirginlikten kaynaklandığını görüyor. Bu farkındalıkla yeni fikirleri yalnızca bir yenilik olarak değil, ortak gelişim sürecinin bir çıktısı olarak sunmaya karar veriyor.

Bir sunum hazırlıyor. İçinde sadece teknik veriler yok; başka şirketlerden örnekler, potansiyel fırsatlar, kaybedilen alanlar ve en önemlisi de kendi ekibine duyduğu güven var. Bu yaklaşım, ekibinden karşılık görüyor. Toplantıdan yazılım eğitimlerinin ve 3D prototipleme çalışmalarının başlaması, elektrikli araç altyapısı için taslakların hazırlanması kararları çıkıyor. Artık ekip şimdilik gerek yok demiyor, “Sonraki adım ne?” diye sormaya başlıyor.

Bu vizyonun ancak insanlar ikna olduğunda, ihtiyaçlar görünür hale geldiğinde ve birlikte hareket etmeye karar verildiklerinde canlanacağına iyi bir örnek. Auggie’yi değerli kılan ise, değişimi dayatmadan ona güvenilir bir zemin hazırlaması.

Yazarların hikayeleştirerek aktardığı değerler aslında evrenseldir. Connie’nin ekip arkadaşlarıyla birlikte öğle aralarında yaratıcılık üzerine küçük atölyeler düzenlemesi ya da genç bir çalışanın yöneticisini kahveye davet ederek ona bir kitap önermesi bugün bize kültürel olarak uyumsuz görünebilir. Burada önemli olan, davranışların biçimi değil, ardındaki niyettir. Bu hikayelerdeki kahramanların davranışlarını doğrudan uygulamak zorunda değilsiniz. Asıl mesele, ana fikri yakalayıp kendi kültürel bağlamımıza uygun şekilde yeniden düşünmek. Bu yüzden yazımda size ne yapılması gerektiğini söylemeye çalışmadım. Hikayeleri açıklamak, çözümlemek ya da bir sonuç çıkarmak gibi bir yönlendirmeye gitmedim. Bunun yerine, her bir hikayeyi kendi iş yaşamınızla ilişkilendirerek düşünmenizi, kendinizi o karakterlerin yerine koymanızı ve doğruyu kendinizin bulmasını istiyorum.

Dünyanın pek çok bölgesinde üretim yapan, 5 kıtada 4 milyar insana ulaşabilen kapasitede bir şirkete yıllardır emek veren bir “lider” ve aynı zamanda bir “çalışan” olarak… İnsanlar, kültürler, şartlar, beklentiler, sistemler değişse bile sabit kalan bir iki şey olduğunu içtenlikle söyleyebilirim: 1) Heves 2) İşin Gereği Neyse Onu Yapmak.

Söylenileni yapmak ile işe ruh katmak, hakkını vermek arasındaki fark epey büyük. Yukarıdaki örnek hikayeler bu farkı anlatıyor. Yazarlar, görünmeyeni görmek, söylenmeyeni hissetmek, söyleneni anlamaktan; yani sorgulayan bir zihne sahip olmaktan bahsediyor. Hevesli çalışanlar için işin gereği hızla değişiyor. Farkındaysanız her hikaye “bu kadarı yetmez” diyen bir çalışan ile başlıyor.